Фантастический рост продаж

В условиях кризиса собственники и управленцы бизнеса (в основном, малого и среднего) всерьез обеспокоены снижением доходности своего детища. Уверения мировых гуру от экономики, что кризис это ее обычное состояние успокаивают мало. Финансы, что называется – поют романсы, и их заунывное исполнение все больше навевает тоску. Обеспокоенные отсутствием денег, хозяева задаются извечным вопросом: «Кто виноват?» Ведь еще совсем недавно  все так хорошо складывалось…

Нахлынувшие в запутавшуюся в капитализме страну разного рода бизнес-тренеры и прочие коучи бойко на все лады учили аборигенов от бизнеса, что главное – это рост продаж. На повсеместных семинарах и мастер-классах рассказывалось, как достичь не только роста продаж, но и фантастического и даже двенадцатикратного роста продаж.
И рост продаж, надо сказать, у многих получился. Увеличились и доходы.

Однако, спустя время,  многие заподозрили, что что-то тут не так.  Продажи по-прежнему находятся в стадии фантастического роста, а вот доходы…? Деньги куда-то начали исчезать.  Всходы «забугорных» семян просвещения, брошенные в суровую российскую почву, начали превращаться в непролазные чащи.

Может быть всему виной местный климат? Или, фантастические бизнес-тренеры забыли раскрыть какой-то секрет своей «чудо-методики»?

Конечно, если продавать по предоплате, или получать деньги непосредственно в момент продажи, то чем больше продаж, тем лучше.  А если продавать приходится в кредит, с отсрочкой платежа? Здесь уже с прежним утверждением трудно согласиться. Ведь, вместо реальных денег компания получает некий суррогат, называемый «дебиторской задолженностью», который только при определенных условиях и через некоторое время станет деньгами. Но, для того чтобы закупить или произвести новую партию товара, для продажи, необходимы деньги. И для выплаты зарплаты, налогов, аренды и оплаты энергоносителей тоже. А их уже нет. Зато есть дебиторская задолженность от фантастических продаж. Но ее, почему то, неохотно берут в качестве средства платежа.

При этом, большинстве своем, компании вынуждены отпускать товары в кредит, в виду частого отсутствия денег у покупателей. Это не редкость в условиях кризиса.  Не исключено и, что у безденежных покупателей, уже случился фантастический рост продаж. Не стоит сбрасывать со счетов и чисто объективные факторы. При росте продаж, продажи в кредит практически неизбежны. Теоретически, так как рынки каждого товара конечны, с каждой последующей продажей происходит уменьшение количества потенциальных покупателей. Каждый последующий покупатель все менее нуждается в товаре, а, следовательно, имеет все меньше желания и возможности платить за него прямо сейчас. Продавцы, нередко, в погоне за прибылью, упускают это из виду. При таких условиях, рост продаж нередко достигается за счет роста продаж в кредит, с большими сроками отсрочки оплаты.

В результате покупатель получает – товар, менеджер - премию, а компания…-дебиторскую задолженность. Ситуация напоминает старый анекдот о благополучно закончившимся бракоразводном процессе, когда жена получила детей, муж- долги, а адвокат – имущество супругов….

Глядя в многостраничные списки дебиторов, удрученный отсутствием денег в компании, руководитель требует скорейшего превращения дебиторки в реальные деньги. При чем,  требует он этого не от менеджера по продажам, который, пользуясь «чудо-методикой» эту дебиторку и наделал.  Требует он  с юристов, специалистов по безопасности и даже иногда бухгалтеров.

В этом видится некоторый парадокс. Руководитель уподобляется тому, кто ищет не там где потерял, а там где светло. Однако, там где светло не всегда удается найти.   То юристы перед подготовкой дела в суд, внезапно обнаруживают, что документов нет.  То прямо в суде обнаруживается, что документы не те и не о том. То служба безопасности выявляет, что фирма уже давно переехала в неизвестном направлении или пошла под банкротство. В общем, денег нет, и ,скорее всего, не будет. А в это же самое время, менеджер по продажам продолжает делать свое дело – отдавать товар и создавать новую дебиторскую задолженность.  Руководителя уже не интересует «кто виноват?». Он все чаще начинает задумываться над вторым вечным вопросом: «Что делать?»

На наш взгляд, необходимо несколько изменить взгляд на продажи. Продажей следует считать не действия менеджера по «впариванию» и передаче товара, а получение денег компанией. Если компания коммерческая, то главным в ее деятельности является получение прибыли, т.е. получение от клиентов денег. А отдать товар не получив за него денег, или получив взамен некую надежду на их получение в будущем (дебиторская задолженность) -  это, в общем-то, не продажа, это, скорее, дарение. То есть, необходимо сместить акцент с передачи товара на получение денег и говорить, выражаясь в терминах наших предков, не о посевной, а об уборке урожая.

Под воздействием новых взглядов на продажи несколько изменится и система продаж, эта заповедная земля, на которую практически никогда не ступает нога специалистов по сохранению активов. Не претендуя на внесение изменений в систему продаж, в ее результативных частях, заметим, что необходимо предусмотреть в ней возможность недопущения бесконтрольного роста дебиторской задолженности.

Представляются разумными следующие меры:

1.    Установление предельного размера допустимой дебиторской задолженности.  Это такой размер задолженности, при котором компания не рискует остановить свою деятельность из-за отсутствия «живых» денег на поддержание ее деятельности. Предоставление кредита контрагенту всегда потенциально связано с риском его не возврата. Риск, как известно, - дело благородное. Однако, ставить на кон жизнеспособность бизнеса, вряд ли разумно. Не возврат денег за проданный товар не должен  остановить работу предприятия. В случае, когда дебиторская задолженность достигла предельного размера, разумно прекратить выдавать товары (работы, услуги) в кредит и перейти на продажи только по предоплате. При этом, приложить все силы к возврату дебиторской задолженности.

2.    На основании вышеизложенного критерия устанавливается  предельный размер дебиторской задолженности, который позволено допустить конкретному менеджеру по продажам. В данном случае он будет своеобразным отражением торговой истории менеджера. Менеджерам, находящим и отдающим товар платежеспособным и дисциплинированным клиентам  целесообразно увеличить квоты за счет менеджеров, приносящих компании только дебиторскую задолженность.

3.    Введение лимитов дебиторской задолженности по каждому конкретному контрагенту. Размер дебиторской задолженности контрагента, так же, может быть дифференцированным, в зависимости от  истории сотрудничества с таким контрагентом. Не следует наращивать объем отгрузок контрагентам, превысившим такие лимиты. В условиях финансового кризиса, даже благополучное вчера предприятие, сегодня может оказаться неплатежеспособным.

Отметим, что изложенные выше показатели должны быть определены заранее и в конкретных числах. Понятно, что для каждой компании размеры лимитов будут свои и определяться они будут по-разному. Также разными будут и периоды пересмотра таких лимитов. Общим остается одно. Установление конкретных числовых величин до начала формирования дебиторки. Психологически, аналогично действуют рекомендации посетителям казино.  Если заранее установить количество денег, которое допустимо проиграть за вечер, то есть большая вероятность, что в случае проигрыша общее финансовое состояние игрока сильно не пострадает.

4.     Изменить систему оценки (премирования) качества работы менеджеров по продажам. Оценивать их работу не по количеству отданного товара, а по количеству полученных компанией за этот товар денег. Ситуации, когда менеджер по продажам получает премию за отданный товар, за который компания еще не получила деньги (и неизвестно когда получит), на наш взгляд являются абсурдными, но, еще встречаются на практике.

5.    Ввести жесткий контроль сроков исполнения договоров в части поступления оплаты в компанию. Должны быть установленный сроки, после истечения которых дебиторская задолженность записывается в «негативную» часть истории как менеджера по продажам, так и контрагента, и передается для взыскания  в соответствующие службы (юридическую или безопасности). Ситуации, когда менеджер по продажам под видом того, что контрагент «вот-вот» расплатится, фактически предоставляет контрагенту отсрочку платежа, являются недопустимыми.  Практике известны случаи, когда такие отсрочки оплачивались просрочившим контрагентом непосредственно такому менеджеру. После истечения сроков оплаты менеджер по продажам должен быть отстранен от принятия решений по долгу.

6.    Контроль правильности составления первичных бухгалтерских документов. Не смотря на то, что это требование предусмотрено действующим законодательством, и с необходимостью его соблюдения все легко соглашаются, так же легко его и не исполняют. К сожалению, практически повсеместно вошло в практику принятие бухгалтерами к учету документов, не отвечающих требованиям ФЗ «О бухгалтерском учете». Накладные, подписанные неизвестно кем, доверенности на получение материальных ценностей, акты приемки работ, подписанные неуполномоченными лицами и другие документы с пороками их оформления, не позволят добиться взыскания долга в судебном порядке. Это значит, что деньги за эти товары (работы, услуги) в компанию не вернутся. Необходимо внедрять в сознание лиц ответственных за получение «правильных» документов от контрагентов понимание того, что при отсутствии в бухгалтерии компании надлежаще оформленных документов, руководству не остается ничего, как считать данных лиц присвоившими проданный товар.

Очевидно, что предложенные меры не смогут полностью избавить предприятие от проблем безвозвратных долгов. Данная проблема не настолько проста, чтобы ее решение можно было изложить в рамках одной короткой публикации. Для ее решения, требуется согласованная систематическая работа многих служб компании. 

Отдавая большое внимание росту продаж (что правильно и оправдано), не следует забывать и о сдерживающем факторе – работе с дебиторской задолженностью (чему на практике внимания уделяется крайне мало). В противном случае, бизнес рискует стать похожим на гоночный автомобиль, имеющий педаль газа и не имеющий педали тормоза. Насколько безопасно управлять такой машиной?