Татьяна Черская, HR-директор компании "Дельта": "Имидж ЧОП определяет уровень подготовки его охранников"

В период экономической нестабильности вопрос  трудоустройства или сохранения рабочего места актуален как никогда. Одни компании частично или полностью прекращают набор персонала, другие присматриваются к действующим сотрудникам в поиске возможных кандидатов на увольнение. Активно развивая региональную сеть, федеральная охранная  компания “Дельта” даже в эти непростые времена открывает новые вакансии и внедряет образовательные программы для своей команды. О том, какие профессиональные преимущества дает работа в данной организации, рассказала Ohrana.RU  директор по персоналу Татьяна Черская:

— Татьяна, расскажите нашим читателям о своей профессиональной карьере в HR и о том, как вы пришли в компанию «Дельта».

— По образованию я — экономист. Карьера в сфере HR началась в 2003 году в страховой компании «Ингосстрах», с которой мы сотрудничали на протяжении трех лет. В ней я получила огромный опыт по управлению кадровой службой крупной, структурированной организации, имеющей большое количество региональных представительств. Позднее работать в этом же направлении мне довелось и в других сферах, в том числе в государственном секторе.

 Путь в охранном бизнесе начался в 2008 году в компании «ГОЛЬФСТРИМ», где я работала на протяжении трех лет. За этот период мне удалось перенести свои навыки в индустрию безопасности и оптимизировать их под все особенности этой отрасли.

 Если говорить более конкретно о моем профессиональном опыте, то я специализировалась в области C&B, то есть по направлению систем компенсаций и льгот. Он включает в себя разработку и внедрение программ материальной и нематериальной мотивации персонала, премирования, удержания сотрудников и т.д.

 — Когда вы пришли в компанию «Дельта»?

— В 2011 году, то есть практически с момента ее основания.

—  Какое количество сотрудников сегодня работает в компании? 

 — Более 11 500 человек, из них свыше 2000 — это сотрудники групп быстрого реагирования (17% от общего числа работников), 5500  - охранники отдела ФО (47,5%), 1700 сотрудников инженерно-технических служб (15%) и 570 человек приходится на коммерческие отделы.

— «Дельта» — одна из немногих компаний на охранном рынке, которая уделяет повышенное внимание процессу подготовки персонала. Расскажите подробней об этом направлении.

 — Мы не только уделяем этому вопросу большое внимание, но и ставим себе амбициозную задачу сформировать из сотрудников профессионалов в своем деле. К сожалению, знаний и навыков, которые представители охранных организаций имеют сегодня, бывает просто недостаточно для работы на нашем конкурентном рынке. В этой связи на базе компании создан корпоративный университет «Дельта», в котором проходят обучение сотрудники всех подразделений: охранники, специалисты инженерно-сервисных служб, менеджеры по продажам, управленческий состав. Для каждого отдела мы разрабатываем и внедряем специализированные программы обучения.

— Расскажите об одной из них, допустим, на примере отдела продаж.

 — Крупный бизнес, в том числе и охранный, подразумевает то, что данная служба в компании неизбежно должна быть на профессиональном уровне. Очевидно, что каналы продаж, которые традиционно использовались на охранном рынке (например, личные знакомства), попросту неэффективны в нашем случае. Изначально мы ориентировались на лучшие практики, которые используются в других сферах.

Процесс обучения «продажников» делится на несколько модулей, например, подготовка к работе с физическими лицами и корпоративными клиентами. Очевидно, что это абсолютно разные категории заказчиков, а, значит, наши специалисты должны уметь квалифицированно обслуживать каждую из них с учетом всех особенностей. Обучение по данной специальности, кроме всего прочего, подразумевает под собой ознакомление со всеми базовыми навыками, такими как холодные звонки, прямые продажи, умение вести переговоры и т.д. Особую роль мы уделяем психологической подготовке кадров, поскольку сам процесс продажи товара или услуги нередко сопряжен со стрессовыми ситуациями.

 По аналогии мы выстраиваем системы обучения и для других подразделений. Например, проводим комплексную подготовку сотрудников инженерно-сервисных служб, которые с учетом специфики нашей компании должны владеть навыками по работе со всеми типами оборудования, которое имеется на охранном рынке.

 — Что входит в программу обучения охранников?

 — Данная категория сотрудников является лицом компании, от них во многом зависит наш имидж. В этой связи мы даем не только знания по специализированным программам, таким как физическая или правовая подготовка, но и обучаем навыкам взаимодействия с клиентами: правильному общению, профессиональной этике, корпоративным стандартам. 

 — Каким образом вы справляетесь с процессом обучения такого количества персонала?

—  Для этого мы задействуем все возможные способы. Например, дистанционное обучение. В компании функционирует внутрикорпоративный интернет-портал, с помощью которого каждый сотрудник может получить или освежить знания и навыки по соответствующей теме.

 Кроме того, пожалуй, мы одни из первых, кто внедрил на охранном рынке практику привлечения бизнес-тренеров. В региональных центрах мы сотрудничаем с целым рядом специалистов, которые совместно с HR-службой обеспечивают образовательный процесс.

 — Бизнес-тренеры привлекаются со стороны?

 — Нет, они состоят в штате компании. На сегодняшний день мы только внедряем данную программу, и эти специалисты присутствуют не во всех РЦ. Но практика уже доказывает свою эффективность, и мы намерены ее развивать.

 — Насколько известно, сотрудники Региональных центров регулярно проходят аттестацию, при чем вне зависимости от должности.

 — Безусловно, но это уже относится к теме оценке персонала. Существует определенный период, за который специалисты тех или иных служб подтверждают уровень квалификации. Если мы говорим об охранниках или сотрудниках отделов продаж, то аттестация проходит раз в квартал. Если вести речь о ТОП-менеджерах, например, о генеральных директорах РЦ, то это раз в год. Однако отмечу, что оценка персонала на сегодняшний день происходит «точечно», то есть она не охватывает все Региональные центры одновременно.

— Ваша компания развивается за счет поглощений региональных ЧОП. Наверняка каждый раз перед компанией встает вопрос о дальнейшем трудоустройстве или сокращении штата той или иной фирмы.

 — При поглощении охранного предприятия мы, наоборот, стремимся сохранить имеющийся коллектив. «Дельта» заинтересована в том, чтобы команда пополнялась квалифицированными специалистами. Большая часть сотрудников, поглощаемого ЧОП, как правило, остается работать у нас, поскольку планы развития компании, ее амбиции и возможности позволяют реализовать себя в профессиональном плане. Любой сотрудник может получить неоценимые знания и навыки, которые высоко ценятся на современном рынке труда. Работа у нас — это вклад в свое будущее и люди это понимают.

 — Относительно профессионального роста, насколько реально выстроить свою карьеру в компании?

— Мы осознаем, что принимаем на работу амбициозных людей, которые ждут от нас реализации их стремлений. Поэтому наши ТОП-менеджеры заинтересованы в профессиональном росте сотрудников. Существует масса ситуаций, когда работники становятся высококлассными специалистами и переходят на значимые и высокооплачиваемые должности.

 Нередки случаи, когда сотрудник одного Регионального центра показывает отличные результаты работы, и компания предлагает ему более высокую должность в другом РЦ. Наглядный пример карьерного роста можно привести и в ТОП-менеджменте. Так, например, руководитель челябинского филиала стал генеральным директором Макрорегиона «Урал».

Мы всегда рады сотрудничеству с амбициозными людьми, которые стремятся реализовать себя в профессиональном плане. Со своей стороны, «Дельта» делает всё, чтобы предоставить для этого инструменты и возможности.